Home / Последние новости / Советы по подбору персонала для автосервиса

Советы по подбору персонала для автосервиса

Люди — это душа компании, ее база. Не квадратные метры, не высокотехнологическое и дорогостоящее оборудование и материалы. Кадры как и раньше решают все. Конкретно люди как конкретные носители познаний, умений, опыта, выполняющие работу, дают возможность компании развиваться и преуспевать.

Неувязка действенного поиска и вербования высококвалифицированного персонала в системе автосервиса никогда не утратит собственной актуальности и остроты. Сейчас как следствие кризисных сокращений мы имеем на рынке труда неограниченное количество персонала полностью различного уровня квалификации. Как стремительно, отменно и с наименьшими затратами отобрать в свою структуру конкретно того спеца, который Вам нужен? С этим вопросом в какой-то момент сталкивается каждый управляющий того либо другого предприятия. Обычно, за рекрутинг в компании отвечает спец по персоналу (служба по персоналу). В маленьких компаниях часто этот процесс может возлагаться на кого угодно: от секретаря до управляющих подразделений и директора, и является для данных профессионалов второстепенной задачей. Это тянет за собой массу различных заморочек, виной которым, время от времени, недочет компетентности в вопросах подбора персонала, отсутствие времени и желания, и практически всегда — хаотичность и бессистемность.

Давайте разглядим подбор персонала как системный и целостный бизнес- процесс.

Как и хоть какой процесс, рекрутинг не зависимо от сферы деятельности компании, состоит из нескольких шагов.

Актуализация и анализ потребности в персонале

Важной особенностью процесса анализа потребности в персонале будет то, что нередко результатом данного анализа становится выявление заморочек в организации, которые, оставаясь без решения, только ухудшат в дальнейшем кадровый (и не только лишь) вопрос. К примеру, одной из таких заморочек, непременно, является текучка кадров, с причинами которой нужно детально разбираться и немедля их решать, так как последствиями подобного явления могут быть:

— двойные, а время от времени и тройные, издержки (как временные, так и денежные) на подбор персонала;

— утечка принципиальной инфы коммерческого нрава, увлекательной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго снутри компании;

— суровые утраты в результативности на участке работы, где имеется текучка;

— утрата положительной репутации компании на кадровом рынке и снутри организации. Как результат: в предстоящем у компании могут быть трудности с привлечением увлекательных кандидатов, которые стремительно улавливают нехорошую информацию и уже не торопятся идти в скомпрометировавшую себя компанию, ведь логика соискателя ординарна — из не плохих компаний люди не бегут

До того как начать процесс поиска и найма, внутреннему клиенту (зачинателю вакансии) нужно кропотливо прояснить себе некие вопросы (если в структуре компании есть спец по персоналу, данная работа делается в конкретном сотрудничестве с ним).

1. Вправду ли есть потребность в найме нового сотрудника, и чем она обоснована?

Давайте разглядим 2 самые обычные предпосылки поиска.

- У Вас увольняется работник.

В данном случае принципиально обусловиться: вправду ли Вам необходимо находить ему подмену. Помните, нет неподменных людей, но есть неравноценные подмены. Может быть, следует поработать с причинами, мотивирующими ценного сотрудника на увольнение, и удержать его.

Исключением является ситуация, когда предпосылкой увольнения является очевидное отсутствие объема работы, в случае когда, к примеру, штат подразделения раздут. В таком случае вопрос подмены уволившегося сотрудника нивелируется. Но если сотрудник является ценным, можно обмозговать возможность предложения ему другой работы в рамках компании. Часто сам сотрудник может подать идею таковой кадровой перестановки.

- Расширение штата.

Принципиально обусловиться,

вправду ли нужен очередной человек, чем вызвана данная потребность расширения. Может быть, стоит поразмыслить над другими методами выполнения предполагаемых многофункциональных обязательств?

2. Независимо от обстоятельств возникновения вакансии, еще до начала поиска верно обусловьте, какой конкретно спец Вам нужен:

- какие задачки он будет делать?

- какими познаниями, умениями и опытом он должен быть наделен?

Помните: чем поточнее и детальнее будут описаны требования к кандидату и ожидаемые результаты его работы, тем выше возможность того, что будет найден конкретно тот сотрудник, который более удачно будет делать предполагаемые должностью задачки.

Инициация процесса подбора, описание профиля должности

Как итог обрисованных в выше действий, у Вас вырисовывается видение того, кто непосредственно и под реализацию каких целей Вам нужен.

Дальше разглядим варианты развития событий в 2-х направлениях: а) если в структуре компании есть спец по персоналу; б) если такого нет.

В первом случае очень нужно фиксировать требования к будущему сотруднику в письменном виде. Существует практика, что для классификации такового рода инфы употребляется заблаговременно заготовленная типовая заявка на подбор персонала, которая заполняется внутренним клиентом (зачинателем вакансии выступает, например, управляющий структурного подразделения, в каком открыта вакансия). В этом документе указывается детальная информация, в предстоящем применяемая для формирования профиля должности и поиска нужного спеца.

В нашей компании разработана и внедрена заявка на подбор персонала, в какой зачинателю вакансии нужно прописать последующие характеристики:

Часть I

  • Дата наполнения заявки
  • Подразделение, в каком открыта вакансия
  • Заглавие свободной должности
  • Количество свободных мест
  • Срок наполнения вакансии
  • Кому будет подчиняться новый сотрудник (ФИО, должность)
  • Новенькая ли должность?
  • Предпосылки возникновения вакансии.
  • Требования к кандидату (пол, возраст, образование, семейное положение)
  • Опыт работы
  • Продолжительность испытательного срока
  • Зарплата на период испытательного срока
  • Зарплата после прохождения испытательного срока
  • Зачинатель вакансии (ФИО, должность, подпись)
  • С кем согласовано возникновение вакансии (ФИО, должность, подпись)
  • Кем утверждено возникновение вакансии (ФИО, должность, подпись)
  • Часть II

    Для того чтоб управляющий определил требования к должности стремительно и верно, в нашей заявке ему предложен список утвержденных компетенций работника компании, посреди которых он выбирает 5 (это тот максимум, который можно отменно обработать за 1 час собеседова- ния)главных компетенций, которыми должен владеть его безупречный кандидат. Таким макаром, всем участникам процесса подбора персонала верно понятны категории, о которых речь идет, и их начальный, однообразный для каждой из сторон, смысл, что стопроцентно исключает смысловые непонимания.

    Многофункциональные обязанности сотрудника

    SMART — цели сотрудника на период испытательного срока.

    SMART-цели — учебные, производственные, непосредственно измеримые цели, согласованные с политикой компании, ограниченные временными рамками. Этот термин употребляется спецами по персоналу и значит:

    S (specific) — определенные (сотрудник должен верно осознавать, за что он несет ответственность и по каким аспектам будет оцениваться его работа).

    M (measurable) — измеримые (к примеру, для менеджера по продажам запчастей — объем продаж, количество завлеченных клиентов, для механика — соответствие фактического времени выполнения работы требованиям нормо-часа).

    A (achievable)- достижимые.

    R (relevant)- надлежащие деятельности.

    T (timed)- согласованные во времени (точные сроки на выполнение той либо другой задачки).

    Непременно, заполнить заявку для проформы нетрудно, но результаты такового подхода к делу могут быть очень огорчительными, потому спец по персоналу должен всячески содействовать и помогать зачинателю вакансии в кропотливом и грамотном ее заполнении (формулировке требований, ориентировании в особенностях рынка труда).

    Зачинатель вакансии согласовывает заявку с вышестоящим управлением и по мере надобности утверждает ее у управляющего предприятия.

    Заполненная и согласованная заявка на подбор персонала остается у спеца по персоналу, который только после чего начинает работу по поиску и найму нужного спеца.

    В случае если в компании отсутствует спец по персоналу, управляющий фиксирует главные моменты по вакансии, описанные выше, без помощи других, для точного осознания вопроса.

    Определение способов путей поиска

    Вначале, предлагаю проанализировать — а необходимо ли находить сотрудника за пределами организации? Может быть, вакансия может быть закрыта средством кого- то из служащих, уже работающих в компании, что

    - сбережет издержки времени и средств на поиск и обучение нового,

    - исключит утечку инфы за границы компании,

    - исключит дисгармонию в коллективе (конфигурации психического климата в коллективе), которая часто оказывает влияние на производительность труда и т. д.

    Специалисты считают, что закрытие вакансии сотрудником, который уже работает в компании, — лучший вариант, так как он уже приспособлен к условиям компании, приклонен к ней. Но даже таковой, на 1-ый взор, обычный вариант перекрытия вакансии имеет свои подводные камешки. Принципиально осознавать, что кадровые перестановки (в особенности увеличения) очень трудно безболезненно отыграть вспять. Сотрудника, который не совладал с работой на новейшей должности, не нужно возвращать на ранее занимаемую должность по понятным причинам. Даже поэтому, к примеру, что изменяется восприятие ситуации и самим сотрудником, ну и его подчиненными и сотрудниками это априори будет восприниматься как карьерная и проф беда. Такая рокировка может быть чревата потерей и управляющего, и спеца. В итоге придется закрывать две вакансии, заместо изначальной одной.

    Если Вами было принято решение о том, что вакансия будет запираться наружным кандидатом, стоит поразмыслить о путях его поиска. У профессионалов по персоналу все способы поиска принято разделять на этичные и неэтичные для внутреннего рекрутинга.

    К этичным можно отнести:

  • размещение вакансии в сети Веб на порталах по трудоустройству, в СМИ;
  • поиск резюме в Вебе;
  • поиск снутри компании;
  • внедрение личных контактов, советов сотрудников компании;
  • сотрудничество с центрами занятости и учебными заведениями, роль в ярмарках вакансий;
  • воззвание в рекрутин- говые и кадровые агентства;
  • «столбовой» способ.
  • Неэтичным способом для внутреннего рекрутера принято считать переманивание работников от компаний соперников (headhunting). Эту функцию обычно отдают наружным провайдерам.

    Меня нередко спрашивают о моем личном отношении к процессу headhunting.

    Лично я вижу в нем больше минусов, ежели плюсов. Да, этот способ неплох исходя из убеждений эффективности в том плане, что у работодателя отпадает необходимость инспектировать кандидата на профпригодность, ведь он может судить о результативности кандидата, следя за его работой у соперника. Но не стоит легкомысленно третировать минусами данного метода. Помните о последствиях, которые для данного способа могут быть очень непредсказуемыми. Это могут быть междоусобицы меж конкурирующими предприятиями, ответное переманивание, прямо до «наездов» на службу персонала предприятия и темного PR. В этом случае цель не всегда оправдывает средства. Подбирая таким макаром для себя персонал, помните: «предавший в один прекрасный момент кинет не единожды». Где гарантии, что переманенный Вами сотрудник, не будет с легкостью переманен еще кем-то?

    Выбирая способ поиска, ориентируйтесь на нрав и уровень вакансии, требования к кандидату, сроки, бюджет на закрытие вакансии, особенности региона поиска и даже конфиденциальность источника.

    Анализируя опыт нашей компании, могу сказать, что большая часть собственных вакансий мы отлично закрываем при помощи Веба, размещая объявления и занимаясь поиском резюме.

    Составление объявления о вакансии

    Определившись с способами поиска, составляем грамотное объявление о вакансии. Чем более информативное, конкретизированное, соответственное требованиям будет Ваше объявление, тем выше возможность отклика подходящих Вам соискателей.

    Объявление должно содержать: заглавие должности, требования к опыту работы, описание многофункциональных обязательств, личностные свойства, сведения о форме занятости и графике работы, информацию об оплате и компенсационном пакете, контактную информацию.

    Если информация об оплате является секретной информацией, можно сделать в объявлении пометку: оплата по договоренности, или не публиковать эти данные вообщем, но при всем этом попросить кандидатов в теме письма, кроме должности на которую они претендуют, указывать также хотимый уровень оплаты труда. Это поможет Вам отобрать подходящие по аспекту оплаты резюме, даже не открывая письма.

    Время от времени происшествия, при которых возникает вакансия, делают ее в неком роде закрытой для общего обозрения. При размещении таковой вакансии на порталах по трудоустройству в целях конфиденциальности не всегда целенаправлено разглашать заглавие компании. В таком случае можно указать для оборотной связи адресок электрической почты, зарегистрировав его за ранее на наружном почтовом сервере.

    Первичный отбор кандидатов

    Это очень принципиальный шаг, потому что посреди многочисленного количества присланных резюме различного свойства Вам нужно отобрать те, которые очень отвечают требованиям вакансии, прописанным в заявке на подбор персонала.

    Принципиально осознавать, что отсев кандидатов по резюме существенно сберегает Ваши времязатраты, ежели личные встречи со всеми без исключения кандидатами.

    Проводя таковой отбор, советую также направить внимание и проанализировать не только лишь формальную сторону соответствия кандидата изначальным требованиям вакансии, но моменты, которые можно прочитать, так сказать, меж строк, к примеру:

  • логичность и информативность составления резюме;
  • грамотность;
  • умение использовать стандартный пакет MS Office.
  • Не стоит третировать данными параметрами, мотивируя это уровнем вакансии. Казалось бы, для чего автослесарю, к примеру, вышеперечисленные характеристики? Но, все же, конкретно они дают нам возможность оценить степень ответственности, с которой кандидат относится к вопросу поиска работы. Где гарантия, что кандидат, небрежно относящийся к продаже работодателю собственных познаний и умений, не будет так же безответственно относиться к своим рабочим обязательствам?

    С кандидатами, отобранными средством конкурса резюме, нужно провести маленькое телефонное интервью, в процессе которого:

    - уточнить дополнительную информацию о кандидате, не отраженную в резюме, но влияющую на процесс принятия решения (к примеру, не все кандидаты указывают, как длительно и где работали и предпосылки смены мест работы, что не может не заинтриговать Вас как нанимателя);

    - найти реальную готовность кандидата к смене работы и энтузиазм к предлагаемой Вами вакансии (даже по интонации кандидата можно осознать, как он к Вам размещен).

    Стоит осознать:

  • не принято ли решение о смене работы сгоряча? (к примеру, под воздействием отрицательных эмоций, вызванных конфликтной ситуацией);
  • степень удаленности места работы от места проживания кандидата, его готовность идти на временные утраты и предпосылки этого;
  • узнать мотивы желания поменять работу и набор ожиданий кандидата от новейшей работы.
  • К примеру:

    - ожидаемый уровень ЗП на период испытательного срока и после (если пожелания кандидата не совпадают с Вашими способностями, приглашение такового кандидата на собеседование будет никчемной растратой Вашего времени, ведь торг в таких вопросах не уместен — кандидат просто не будет мотивирован на долгосрочную эффективную работу);

    - хотимый компенсационный пакет формируется первичное воспоминание о кандидате. Важно то, понравилось ли Вам, как кандидат звучит по телефону. Это свидетельствует о его стиле общения, манере поведения, воспитанности, серьезности целей, заинтригованности вакансией и т д. Направьте внимание, на логичность, четкость, краткость и ясность ответов на Ваши вопросы, грамотность построения предложений, внедрение слов-паразитов, прочее.

    Таким макаром, используя инструмент подготовительного телефонного интервью, Вы сводите к минимуму свои времязатраты на никчемные встречи с кандидатами, которые заранее Вам не подходят по любым причинам.

    Кандидаты, которые удачно прошли телефонное интервью, приглашаются для собеседования.

    Приглашая кандидата на собеседование, непременно обмолвите с ним точные дату и время встречи, комфортные для сторон, дайте информацию о расположении места собеседования (четкий адресок, ориентиры, транспортные маршруты), сообщите ФИО, должность и телефон контактного лица для того, чтоб в случае необходимости кандидат мог с Вами связываться.

    Встречи с кандидатами на одну должность пытайтесь планировать так, чтоб они не пересекались меж собой на местности Вашего кабинета.

    Кандидатов, которые по любым причинам Вам не подошли, следует непременно поблагодарить за уделенное Вам время. Принципиально, чтоб, не зависимо от результатов телефонного интервью, у кандидата осталось положительное воспоминание от разговора. Высококачественные наружные HR коммуникации — это одна из составляющих положительного стиля (бренда) работодателя на рынке труда.

    Собеседования

    Последующим шагом отбора персонала являются очные собеседования с кандидатами. Я практикую поэтапные собеседования. 1-ое — со спецом по персоналу компании, следующие — с линейными руководителями и, по мере надобности, заключительное — с директором компании, в случае, если кандидат удачно прошел все прошлые собеседования.

    Считаю очное собеседование одним из важнейших шагов подбора персонала, так как конкретно на этом шаге происходит конкретное знакомство как Ваше с кандидатом, так и его с компанией. Помните, ведь не только лишь Вы оцениваете кандидата, да и сам кандидат оценивает компанию. Следует осознавать, что неискусная и бессистемная организация этого процесса уже с первых минут может повлечь за собой решение опытнейшего кандидата отрешиться от работы в Вашей компании. Потому очень принципиально с самого начала все сделать верно.

    Собеседование, не зависимо от психотипа кандидата, непременно, является стрессовой ситуацией, потому для того, чтоб удачно раскрыть кандидата, нужно сделать ему зону комфорта, избрать верный стиль ведения беседы, создав тем подходящие условия для получения инфы от данного определенного человека.

    Само собеседование я условно себе делю на этапы.

    1-ый из их можно именовать ознакомительным. На этом шаге я даю кандидату информацию о компании (история, специфичность работы, прочее) и вакансии (многофункциональные обязанности, подчинение, особенности графика работы и оплаты, прочее).

    Этот шаг я обычно совмещаю с так именуемым face- control — оценкой кандидата по внешнему облику и поведенческим признакам. Время от времени может быть довольно беглого взора на кандидата, чтоб по наружным признакам осознать, кто перед Вами и как целенаправлено сотрудничество с данным кандидатом. Достаточно нередко уже на первых минутках встречи появляется не поддающееся объяснению сначала негативное воспоминание от кандидата, которое, обычно, с течением времени находит разъяснение.

    Непременно направьте внимание на своевременность прихода кандидата на встречу (если кандидат задерживается, предупредил ли он об этом по телефону) — это броский показатель пунктуальности, организованности и воспитания человека.

    При наружном осмотре кандидата направьте внимание на опрятность внешнего облика и соответствие стиля одежки «виду должности». Оцените расположенность кандидата к беседе — манера общения, взволнованность/стрессовость, конфликтность, походка, жестикуляция. Направьте внимание на особенности внешнего облика, поведения, речи (к примеру, наличие слов паразитов, жаргон, прочее), которые могут свидетельствовать о наличии у кандидата заморочек с алкоголем, наркотиками, психологических отклонений, судимостей, принадлежности к различного рода организациям (к примеру, сектам), прочее.

    Зависимо от первого воспоминания от кандидата, принимается решение о построении предстоящего общения с ним. Если кандидат категорически смущает Вас — ограничьтесь несколькими дежурными вопросами к нему (создав видимость собеседования) и деликатно закончите встречу.

    Если face-control прошел удачно, перебегаем ко второму шагу — проверке достоверности документов, предоставленных кандидатом. Чем больше документов на данном шаге есть возможность изучить, тем лучше. Изучайте и асоциируйте информацию по резюме, трудовой книге, военному билету, документам об образовании. Если на лицо очевидные несостыковки, есть перерывы стажа, не смущяйтесь задавать интересующие Вас вопросы конкретно соискателю. Анализируйте не только лишь ответы на Ваши вопросы, но, в особенности, реакцию кандидата на их.

    3-ий шаг собеседования — оценка проф и личных свойств. Целью данного шага является получение максимума инфы о кандидате: построение его психического и проф портрета. Важно осознать, впишется ли данный кандидат в корпоративную культуру компании, сработается ли с сотрудниками и конкретным управляющим или, как часто бывает, невзирая на профессионализм, станет зерном раздора. Помните басню про лебедя, щуку и рака? Не запамятовывайте, что Вы формируете команду!

    Для оценки личных и проф черт кандидата я пользуюсь инвентарем ситуационного интервью по компетенциям. Для этого принципиально освоить технику активного слушания.

    Задавайте больше открытых, ситуационных вопросов, которые требуют развернутых ответов, ежели закрытых, которые сами по для себя не являются информативными для анализа, потому что на их можно ответить просто — да либо нет. Задавайте уточняющие вопросы, просите от кандидата аргументации того либо другого утверждения.

    Давайте детально разглядим тщательно структуру собеседования на примере вакансии «Слесарь по ремонту автомобилей».

    В процессе собеседования требуется оценить:

  • профессиональную компоненту (образование, опыт работы, познания, умения);
  • личностную компоненту;
  • мотивационную компоненту (мотивы смены работы, ожидания, мотивы выборы конкретно этой профессии и т.д.).
  • Мне, не будучи техническим спецом, непременно, трудно оценить, как компетентен в собственной работе тот либо другой технический спец (даже не глядя на то, что я достаточно тщательно всегда пробовала вникать во все бизнес-процессы компании). Но, не глядя на это, есть несколько уловок, применяемых проф рекруте- ром, помогающих ему все таки верно осознавать, как профессионален в собственном роде тот либо другой кандидат. И для этого, как указывает практика, необязательно конкретно знать предметную область интервьюируемого.

    Грамотный, опытнейший интервьюер всегда малость актер, умеющий примерить на себя определенную роль, манеру поведения, зависимо от ситуации и того, какой собеседник перед ним, чтоб получить более полное представление о соискателе. Время от времени прибыльно быть интервьюером — простачком и «незнайкой», время от времени сверхкомпетентным «знайкой».

    Если Вам прибыльна роль «незнайки», Вы должны предоставить соискателю право быть профессионалом в вопросах его специализации. Вы сможете сказать, что далеки от его проф области и, попросить кратко разъяснить Вам, в чем заключается его работа. Безупречной поведенческой реакцией соискателя в этом случае будет обходительное, доходчивое (без проявления очевидных признаков раздражения) разъяснение аспектов собственной работы, что как нельзя лучше охарактеризует его как компетентного спеца, гибкого, умеющего разговаривать, обходительного, терпеливого собеседника.

    Вероятен также вариант развития событий, когда соискатель, осознавая, что перед ним глубоко несведущий в его сфере спец, самоуверенно идет на откровенную неприкрытую ересь. Принципиально в этом случае не поддаться порыву чувств. Не вскрывайте карты, соблюдайте наружное спокойствие. Это поможет Вам найти как далековато может зайти кандидат

    Работа в автосервисе, как и многие другие профессии, требуют от исполнителей не только лишь умения «крутить гайки», но многих других свойств. И посреди их, далековато не на последнем месте, такие как аккуратность, бдительность. В особенности это животрепещуще при выполнении отлично формализованных стандартных операций по ремонту мотора.

    И сейчас мы разглядим реальные примеры, когда технический нигилизм и пренебрежительное отношение к документации, несоблюдение требований нормативных документов является предпосылкой проблем автомобилей. А время от времени и прямых денежных утрат исполнителей.

    Как-то обратился знакомый моторист с неувязкой Тойота Авенсис 2002 г.в., у мотора которого вот уже 18 месяцев очень рыхловатый холостой ход в прогретом состоянии (1ZZ-FE), совсем плохая динамика при ускорении, жалобы клиента на «детонацию», завышенный расход горючего.

    «Непонятки с опережением зажигания. По сканеру опережение 15°, по стробоскопу более 30°, и при перемыкании исследовательских контактов более 20°, — гласит компаньон и добавляет, — машина была куплена с таким недостатком и побывала на нескольких 100. Все помыто, форсунки, ДМРВ, дроссель… Снимал клапанную крышку, метки сходятся. VVT-i вроде цел, хотя видно, что муфту разбирали. На данный момент кодов дефектов в ЭБУ нет».

    После перепроверки фаз газораспределения при помощи мотор-тестера (участок «перекрытия клапанов» — приблизительно 375°) и базисной установки опережения зажигания (оказалось приблизительно 40° до ВМТ!), задачка нахождения неисправности была фактически решена, и последующие проверки были применены только как тренинг по применению различного дополнительного оборудования. Понятно, что при правильной синхронизации системы валов, таковой баг может быть исключительно в итоге заморочек с диском датчика положения коленвала. И тем паче понятно, что движок не мог не увидеть такое лишнее опережение. Не считая этого, так как компаньона заинтересовывали «осцилки ДПКВ и ДПРВ, синхронизации, давления в цилиндре с сигналом ДПКВ и с искрой», то это давало повод для демонстрации части арсенала средств диагностики. Притянутая за уши отлично популярная с конца прошедшего века проверка пульсаций разрежения во впускном коллекторе не проводилась из-за её бесполезности, малой информативности и никудышней достоверности. Мы же разглядим только действенные способы проверки и вот их результаты.

    Директор Кадрового центра журнальчика «Авто-Мастер» Анна Тютюнник

    Источник:  http://a-master.com.ua

    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *

    *

    Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>